长虹已经是一列高速列车，按照既定轨道平稳、高速行进。笔者日前从长虹集团获悉，2007年，长虹集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，再创历史新高。长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。

2008年是“长虹历史上极其关键重要的一年”。一方面，2008年被定义为“质的调整”攻坚年，随着PDP屏投产，长虹将实现“产业结构的重大调整”;另一方面，2008年恰逢长虹建业50周年，长虹的姿态和走向引人关注。

良性增长

2007年，长虹产业结构进一步优化。长虹传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。长虹改变命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。

2007年，长虹手机业务可以用“井喷”来形容。2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台大关。同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。短短两年时间，长虹手机已经从手机新兵跃升至国产手机三强行列。

长虹IT产业的旗舰和支柱企业长虹佳华亦发展势头凶猛。公开资料显示，2007年，长虹佳华的销售业绩突破33亿。长虹佳华在存储产品分销业务上位居国内第一，笔记本、消费电子、网络等产品分销也稳居前列。在海量分销方面，长虹佳华在成为东芝笔记本产品中国区总代理后，陆续引进了迈克菲、罗技等世界知名品牌;在增值分销方面，长虹佳华存储分销业务销售额超过4亿，成为国内专业存储领域最大的分销商。

长虹旗下另一大业务——美菱冰箱业务也进入高速成长期。“长虹+美菱”被业界定义为一个成功的案例，自2005年长虹与美菱战略重组以来，美菱实现历史上最高速的持续增长。“两年时间、销售收入翻一番，国内冰箱销量翻一番，稳居国产品牌第二位”。美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番;国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番。

特别值得一提的是，2007年，长虹加大产业链垂直整合力度，相继进入PDP屏、OLED屏以及空调压缩机、冰箱压缩机等上游产业，成功搭建完善的中国家电“垂直型产业链”。业内专家认为，长虹斥巨资进军“两屏两机”领域，为中国企业谋求上游资源、构筑综合竞争力提供了一个范本，整个中国家电业也因此迎来综合竞争力质的提升。

显而易见，长虹成功构筑“黑+白”的传统大家电格局，通过对上游资源的掌控进一步强化此种格局，而新业务开始担当“利润引擎”的角色，成为长虹价值重估不可或缺的部分。

商业模式创新

数字电视时代，长虹力图在商业模式创新上找到“杀手级”的应用，并找到“里程碑事件”。

2006年，长虹承担了四川省数字电视工程——703项目的规划和建设，主要负责节目播出信源处理系统，采用以IP技术为核心系统解决方案。作为国内地面数字电视最大的实验网，该工程顺利投入商用标志着长虹初步形成数字电视端到端系统集成能力。

在数字电视整体转换过程中，长虹与全国各地的广电部门建立了稳固的合作关系。有消息称，长虹与四川广电合资成立了“星空长虹”移动电视运营公司，加速进入数字电视的新媒体与新业务领域。

更进一步，长虹创造性提出TV2.0构想，在TV2.0系统环境下，以电视机为核心，消费者可以更主动地获取信息，并能享受到更加互动的娱乐生活——从“看电视”向“用电视”转变。“TV2.0基于以客厅为中心的娱乐方式，第一步就是将传统互联网视频内容从PC端移植到电视端，培养人们的消费习惯。这种习惯一旦形成，诸如长虹等老牌电视机厂商将获取巨大的利益，并且能帮助他们担当资源整合者的角色。”

这些尝试被长虹当作商业模式创新的重要内容，微软、中国电信、盛大等国内外领袖企业也加入到长虹商业模式创新的大体系中来。

2007年底，广电总局和信产部联合发布《互联网视听节目服务规定》，明确自今年1月31日起，申请互联网视听节目服务的企业，必须是国有独资或国有控股单位。“视频业务被长虹当作是数字电视时代新业务的突破口之一，其国有身份让人遐想联翩。”一位接近长虹的人士表示。

在长虹产业发展“三坐标战略”体系中，产业价值链方向和产业形态方向收获颇丰，“现在开始沿着商业模式轴向发力，长虹的目标很明确——从传统离散型交易模式向连续型商业模式转变。”