两个世界百货业的巨头-希尔斯和凯玛特近日完成了一桩价值115亿美元的合并案。新公司被命名为“希尔斯股份有限公司”。它的市场前景如何？它会成为另外一个沃尔玛吗？希尔斯百货公司总部位于芝加哥，成立于1886年，其家用产品最为畅销，例如Kenmore牌家庭用品，Craftsman牌工具和DieHard牌电池。但是近四年来希尔斯的销售状况持续恶化，利润、股价也在逐年递减。虽然公司进行了调整经营内容、更改商店标志、开创新的服装品牌甚至裁减上千名员工改革举措，但其无效率的市场战略以及过高的成本使得上述措施都变得都无济于事。

凯玛特百货公司的销售也非常糟糕，它留给人的印象是脏、拥挤和无秩序。自2003年实施破产保护后，虽然通过出售不动产收回了部分资金，但是凯玛特的销售仍在持续下滑，最近的一个季度达到13%。在两巨头苦苦挣扎的同时，其他零售业商家们依靠明确的销售策略赢得了大批顾客。沃尔玛的商品价格无人能比，目标百货商店（Target）则以销售时尚产品著称。家庭货栈（HomeDepot）的销售额也超过了希尔斯，位居第二。

此外，低价商店（LOWE’S）、百思买（BESTBUY）等都以折扣销售的方式在家用产品市场分到了一杯羹。家是帮助人们改善生活的贵重物品。作为零售业的重要增长领域之一的家用产品市场在美国非常庞大。以上这些商家的发展壮大对希尔斯和凯玛特造成了巨大的冲击和伤害。新的“希尔斯股份有限公司”董事长莱西（持有凯玛特股份的52.6%和希尔斯股份的15%）也认为，百货商店这种经营形式已经无法吸引足够多的顾客。在销售工具或者家庭用品方面，它无法同专营店特别是折扣店进行竞争（虽然希尔斯自2002年开始花费5.76亿美元买下了50%凯玛特的独立店铺，尝试以非百货店的方式经营。但进展过程太慢而且代价过高）。此外，选择购买希尔斯店出售的工具和家庭用品的（档次的）顾客不在希尔斯里挑选服装。凯玛特商店顾客流失的原因是他们并不清楚里面卖的到底是什么商品。那么，合并案能给希尔斯和凯玛特带来什么呢？希尔斯和凯玛特面临的核心问题是经营策略和管理。

至今，希尔斯的货架上还摆放着印有其他城市标志的过季的棒球帽，商店的货物有时也过于杂乱。凯玛特在上货方面也有同样的问题，较为赚钱的杂货物品品种在不断减少。在管理方面，双方有各自的服装设计部门；希尔斯去年把信用卡部门卖给花旗集团，而凯玛特则刚刚开始信用卡业务。但是，新的希尔斯公司仍然具备可以重燃生机的潜力。它的规模仅次于沃尔玛和家庭货栈。新公司董事会希望继承老希尔斯的品牌优势及其在工具和家庭用品方面的优良业绩，利用凯玛特商店突出的地理位置，营造出一个有吸引力的、混合型的商店。一些商店改头换面后以“大希尔斯”的标志出现，具有界于百货商店以外的独立性和仓储特点。这些店中将可以销售各类家庭用品，草坪和花园设备，耐用消费品和服装。由于它比传统的希尔斯商店面积还大，因此可以增加诸如书籍、杂志、音像制品的销售，以及一些杂货和日用品。

目前，希尔斯已经开始尝试这种组合。新希尔斯公司还可以把其强大的家用产品品牌，例如Kenmore牌家庭用品，Craftsman牌工具和DieHard牌电池放在凯玛特的折扣商店或独立店铺里出售。在百货商店里，希尔斯可以增加凯玛特的MarthaStewart的名牌日用床上用品，浴巾和其他家用产品。（随着近30年美国人口的变迁）凯玛特商店掌握的顾客统计方式也将适应新公司的需要。另外，凯玛特经营杂货店的经验使大希尔斯变得更有效率。新公司董事长莱西提出了复兴计划，表示将在紧迫的时间内充分利用两家商店最优秀的管理人才，部署长期发展规划并减少累赘的管理。合并后新公司拥有更大规模（550亿美元的销售收入，400亿美元采购额，3500家商店），这些优势将帮助公司向供货商要求更低的价格并建立更有效的合作。莱西认为从分销和采购渠道应该节约5亿美元，在公司的市值背后隐藏着十几亿美元的潜在利润。